Para transformar hay que decidir, para decidir hay que escribir
Una guía para romper los algoritmos de tu organización.
Debo confesar algo: por mucho que este newsletter se llame “Focus Time”, mis primeras intuiciones sobre cómo resolver un problema rara vez nacen en una sesión de enfoque. Y estoy seguro de que no estoy solo en esto. Mis hipótesis suelen aparecer de forma casi accidental.
Es por eso que escribir se ha vuelto mi herramienta fundamental. Al obligarme a poner mis ideas en una narrativa coherente, expongo mis errores de lógica, mis sesgos y mi ignorancia. Pero, a veces, entre todo ese ruido, aparecen pequeños diamantes: hallazgos recogidos por el camino que resultan ser la clave para mover la piedra del camino.
Lo que funciona para aclarar mi mente, descubrí que también funciona para transformar organizaciones. Porque los textos bien utilizados, llámenles PRD, RFC, o Strategy Memos, son palancas para romper los bloqueos de decisión que paralizan a las empresas. Son la mejor forma de desafiar los algoritmos culturales que todos operan en piloto automático.
Una organización sin textos es esclava de sus algoritmos
Cada stakeholder, sin importar su rol, tiene su propio algoritmo para resolver problemas. Está hecho de su experiencia, su cargo y sus creencias sobre cómo funciona el negocio. Un financiero analizará un problema desde los estados de resultados; un investigador de mercados, desde el comportamiento del consumidor. Cada uno con sus palancas y sus modelos mentales.
Pero por encima de esos modelos individuales, existe uno más poderoso: el algoritmo de cómo se toman decisiones en la organización. Son esas reglas, explícitas o no, que dictan qué es una decisión "correcta".
Hay organizaciones donde las decisiones bajan de un gerente «brillante» y el equipo ejecuta sin cuestionar. Este algoritmo funciona, hasta que deja de hacerlo. Y cuando falla, es casi imposible saber por qué. El diagnóstico se enfocará en los síntomas, la evidencia, no en la causa: el algoritmo de decisión ya no funciona. Cambiarlo exige un líder con la madurez para admitir que ya no puede ser el único faro de la verdad.
Estos algoritmos de decisión casi nunca están en el deck de "cultura" o en los principios ágiles pegados en la pared. Incluso en empresas que se creen analíticas y democráticas, esa creencia suele pertenecer solo a quienes tienen más poder.
Y no tiene nada de malo. Los algoritmos se crean porque, en general, funcionan. El problema es la inercia. Una creencia no confrontada genera deuda. El algoritmo, nacido en un contexto de negocio y competitivo específico, se vuelve obsoleto. Sus resultados dejan de ser acertados.
Escribir es la prueba ácida para nuestras creencias (y las de las organizaciones)
Cualquier persona en la organización (producto, diseño, ingeniería) puede ser la chispa que reemplace una creencia obsoleta por una mejor. Pero nunca lo logrará de forma directa. Ni en una reunión, ni con un PowerPoint.
Las reuniones dependen de la elocuencia de los presentes y de una preparación que casi nunca ocurre. Las presentaciones, aunque preparadas, son performativas; se evalúa más al presentador que a la idea. Son el terreno de juego perfecto para los algoritmos existentes: la conversación se desvía hacia qué tan bien se siguió el proceso de siempre, no si el proceso sigue teniendo sentido.
Con los textos bien utilizados, esto no pasa. Un documento escrito pone en jaque a los algoritmos predeterminados:
Exige coherencia. Obliga a quien escribe a presentar un argumento cohesivo. Si no lo tiene, los vacíos de análisis, los riesgos y la falta de información se vuelven evidentes. La decisión simplemente no puede tomarse.
Exige atención. Quien lee queda en evidencia si deja un comentario genérico o inútil. Queda un rastro de quién se tomó el tiempo para pensar y quién no.
Da espacio a los argumentos incómodos. Las ideas que serían interrumpidas en una reunión pueden respirar en un documento. Esto permite cuestionar las creencias fundamentales y tener conversaciones más honestas.
Permite iterar con velocidad. Modificar, añadir o eliminar argumentos es rápido. Un documento es un artefacto vivo que registra el pensamiento y acelera el consenso.
Claro que los textos no son infalibles. Su mayor debilidad es la tentación de dejar comentarios con poco valor real pero con alto valor performativo. Saber a quién involucrar y cuándo es clave. Tampoco son la herramienta ideal para decisiones que exigen una resolución inmediata.
Una cultura que premia la ilusión de pensamiento
Una organización es como un modelo de inteligencia artificial. Se entrena con cada decisión tomada. Los ascensos, las felicitaciones de un jefe o las menciones en el pasillo son las señales que refuerzan lo que el modelo considera "correcto". Crean un output predecible.
Detrás de ese modelo hay nodos (personas) que son incapaces de cuestionar el algoritmo por miedo a ser castigados.
Un buen texto es un error en el modelo. Una anomalía que exige ser inspeccionada y, quizás, actualizada.
Escribir un buen PRD o un buen memo de estrategia no es "planeación". Es un acto de rebeldía intelectual. Es una forma de cuestionar lo que todos dan por sentado. Un buen product manager no solo gestiona un backlog; influye en su organización para construir un mejor producto.
Incluso si eso significa ser el único actor que se sale del guión en una obra de teatro donde todos los demás fingen saber su papel.
OOO || Recomendaciones y otros
Una mini serie: Sirens (Netflix)
Kurt Vonnegut tiene un video donde habla de uno de las enseñanzas más grandes que nos quería dejar Shakespeare en Hamlet: No sabemos suficiente de la vida para saber si algo que pasa es bueno o malo.
Sirens es en mi opinión una obra maestra y se me vino varias veces a la cabeza es frase de la charla de Vonnegut. Tal vez por esa ambigüedad y porque nos enfrenta incómodamente a personajes muy humanos (en una época donde todos quieren personajes como Ted Lasso, irreales y fastidiosos) no ha recibido la atención que se merece.